SUPLIMENT HR 2026 - mai dificil decât 2025 în privinţa recrutării, atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori - 26.10.2026

Reporter: Cum a evoluat piaţa de HR în ultimii 2-3 ani şi care consideraţi că sunt cele mai importante schimbări?

Laura Davalciuc: Cred că piaţa de HR a trecut printr-o perioadă de prudenţă şi maturizare. Dacă în urmă cu câţiva ani companiile erau preocupate în primul rând de recrutare şi creşterea echipelor, astăzi vedem mai multă atenţie la costuri, productivitate şi retenţie. Reorganizările şi restructurările din multe companii au schimbat dinamica pieţei muncii: angajatorii recrutează mai prudent sau nu mai recrutează deloc, în timp ce tot mai mulţi oameni caută activ un loc de muncă. În acest context, cei care au deja un job analizează o eventuală decizie de schimbare mult mai mult, fenomen cunoscut drept „job hugging”. O altă provocare este accesul juniorilor pe piaţa muncii, în condiţiile în care multe poziţii entry-level solicită experienţă, iar dezvoltarea AI-ului accentuează această problemă. Digitalizarea şi inteligenţa artificială schimbă procesele de recrutare şi dezvoltare a oamenilor, dar aduc şi nemulţumiri legate de utilizarea sistemelor ATS şi de criteriile prin care sunt selectaţi candidaţii. În paralel, se consolidează nevoia ca HR-ul să depăşească rolul operaţional, să identifice cauzele problemelor organizaţionale şi să contribuie la prevenirea lor, devenind un partener strategic de business.

Reporter: Care sunt, în prezent, cele mai mari provocări cu care se confruntă companiile în atragerea şi recrutarea talentelor?

Laura Davalciuc: 2026 pare mai dificil decât 2025 în privinţa recrutării, atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori. Pentru aceştia din urmă, una dintre cele mai mari provocări este găsirea oamenilor cu competenţele potrivite. În continuare organizaţiile caută candidatul ideal, care să bifeze toate cerinţele încă din prima zi, dar nu toate sunt şi pregătite să investească în dezvoltarea unui om cu potenţial. În felul acesta, îşi restrâng singure opţiunile. O altă provocare este chiar procesul de recrutare în sine. În continuare sunt multe organizaţii care nu au înţeles că, dacă durează prea mult, comunicarea este deficitară sau aşteptările nu sunt clare, riscăm să pierdem candidaţi buni. Cred că trebuie să ne întrebăm nu doar dacă un candidat este potrivit pentru companie, ci şi dacă modul în care recrutăm ne ajută să atragem oamenii potriviţi. Alte provocări demne de menţionat:

- CV-urile şi profilele de LinkedIn generate cu ajutorul inteligenţei artificiale pot avea multe distorsionări faţă de realitate.

- Noile generaţii au aşteptări diferite în relaţia cu munca, iar multe companii nu pot ţine pasul cu ele, astfel că e nevoie de soluţii pentru: program flexibil, roluri part-time sau project-based, beneficii cu adevărat relevante pentru angajaţi în aria de wellbeing.

- Pentru posturile care nu sunt cu adevărat urgente, organizaţiile sunt mai prudente cu recrutarea, iar aşteptările de la candidaţi sunt mai mari (se cer competenţe multiple, iar oferta salarială nu e neapărat corelată).

”Angajatorii trebuie să asculte mai mult şi să presupună mai puţin”

Reporter: În ce măsură s-au schimbat aşteptările angajaţilor faţă de angajatori, în ultimii ani?

Laura Davalciuc: Salariul rămâne important şi ar fi greşit să minimalizăm acest aspect, mai ales într-un context în care costul vieţii influenţează deciziile oamenilor. Dar salariul nu mai spune singur toată povestea şi nu poate compensa la nesfârşit un mediu de lucru în care lipsesc alte elemente (respectul, comunicarea sau oportunităţile de dezvoltare). Angajaţii sunt mai atenţi la un work-life blend real, la pachetul de beneficii extrasalariale, la relaţia cu managerul direct, la flexibilitate, la claritatea obiectivelor şi la felul în care este recunoscută contribuţia lor. Oamenii se uită tot mai mult la experienţa completă pe care le-o oferă un angajator. Nu mai este vorba doar despre beneficii financiare, ci despre felul în care organizaţia contribuie la starea de bine şi la evoluţia angajaţilor. În acelaşi timp, nu toţi îşi doresc aceleaşi lucruri. Pentru unii, flexibilitatea înseamnă posibilitatea de a lucra de acasă. Pentru alţii, înseamnă un program predictibil sau mai multă autonomie. De aceea, cred că angajatorii trebuie să asculte mai mult şi să presupună mai puţin.

Reporter: Cât de dificil este, în 2026, să fie păstraţi angajaţii valoroşi şi care sunt principalele motive pentru care aceştia aleg să plece din companii?

Laura Davalciuc: În 2026 a devenit mai dificil să păstrezi angajaţii cu experienţă valoroasă, pentru că aceştia au ajuns să îşi cunoască valoarea şi sunt tot mai conştienţi de opţiunile pe care le au la îndemână (în companie sau în afara ei, în ţară sau în afară, ca angajat sau pe cont propriu). Trebuie să recunoaştem, trăim un paradox: deşi piaţa muncii pare să favorizeze angajatorii şi ritmul recrutărilor este redus, este o competiţie puternică pentru specialiştii de top. Salariul rămâne un factor important, însă oamenii nu pleacă doar pentru bani. Suprasolicitarea, lipsa perspectivelor de dezvoltare, relaţia cu managerul şi percepţia de inechitate pot cântări la fel de mult. În plus, transparenţa salarială aduce în prim-plan nevoia ca diferenţele de remunerare să poată fi explicate prin criterii clare şi corecte. Cred că provocarea angajatorilor nu este doar să împiedice oamenii să plece, ci să înţeleagă ce i-ar face să-şi dorească să rămână. Asta presupune să asculte activ echipele, să dezvolte manageri capabili să identifice din timp semnele de demotivare şi să construiască un mediu în care oamenii se simt apreciaţi, au perspective de evoluţie şi pot lucra împreună pe termen lung.

”Digitalizarea şi inteligenţa artificială schimbă deja modul în care lucrăm în HR”

Reporter: Ce impact au digitalizarea şi inteligenţa artificială asupra proceselor de HR, în special asupra recrutării şi managementului talentelor?

Laura Davalciuc: Digitalizarea şi inteligenţa artificială schimbă deja modul în care lucrăm în HR, iar recrutarea este unul dintre domeniile în care impactul se vede cel mai uşor. Putem automatiza o parte dintre activităţile repetitive, putem analiza mai rapid informaţiile şi putem folosi datele pentru a înţelege mai bine ce competenţe avem în organizaţie şi ce nevoi de dezvoltare există. Totuşi, nu cred că tehnologia rezolvă, de una singură, problemele de HR. Dacă un proces de recrutare nu este bine gândit, automatizarea nu îl va face neapărat mai bun. Iar în selecţia candidaţilor, există riscul să ne bazăm prea mult pe rezultate şi scoruri, uitând că în spatele unui CV se află un om, cu experienţe şi un potenţial care nu pot fi surprinse de un algoritm. Un exemplu concret este folosirea AI pentru a genera o listă scurtă de candidaţi, pe baza căreia recrutorii să iniţieze ulterior contactul pe LinkedIn. În practică, poţi descoperi că o parte dintre persoanele recomandate nu îndeplinesc, de fapt, criteriile relevante pentru rol. De aceea, rezultatele generate de AI trebuie verificate, nu preluate automat ca fiind corecte. Din punctul meu de vedere, valoarea reală a AI este că ne poate elibera de o parte din munca administrativă şi ne poate lăsa mai mult timp pentru discuţiile cu oamenii, pentru înţelegerea nevoilor businessului şi pentru decizii mai bine fundamentate. Tehnologia poate prelua o parte din sarcini, dar responsabilitatea pentru deciziile care îi privesc pe oameni trebuie să rămână la noi.

Reporter: Care sunt, în opinia dumneavoastră, competenţele cu cea mai mare căutare pe piaţa muncii, în următorii 3-5 ani?

Laura Davalciuc: Cred că vom avea nevoie de o combinaţie între competenţe digitale, gândire analitică şi capacitatea de a ne reinventa profesional. Utilizarea instrumentelor bazate pe inteligenţă artificială va deveni tot mai importantă. Nu toţi angajaţii trebuie să fie specialişti în tehnologie, desigur, dar vor avea nevoie să înţeleagă cum pot folosi aceste instrumente şi cum să verifice rezultatele generate. Gândirea critică, rezolvarea problemelor şi capacitatea de a lua decizii vor conta la fel de mult, mai ales într-un mediu în care avem acces la volume tot mai mari de informaţii, dar trebuie să ştim să le interpretăm şi să le folosim corect. Aş pune un accent deosebit pe capacitatea de reinventare profesională. Nu va mai fi suficient să ne bazăm doar pe ceea ce am învăţat la începutul carierei. Va trebui să ne evaluăm periodic competenţele, să fim deschişi să învăţăm lucruri noi şi, uneori, să ne schimbăm modul de lucru sau chiar direcţia profesională. Comunicarea, colaborarea şi leadershipul vor rămâne, de asemenea, esenţiale. Cu cât tehnologia preia mai multe sarcini, cu atât devin mai importante capacitatea de a lucra cu ceilalţi, de a înţelege perspective diferite şi de a gestiona situaţii complexe.

Reporter: Cum afectează lipsa competenţelor şi deficitul de forţă de muncă organizaţiile, în prezent?

Laura Davalciuc: Nu ştiu dacă problema este lipsa competenţelor, cât mai ales inflexibilitatea anumitor organizaţii în două privinţe: 1) a regândi cerinţele rolurilor şi 2) a investi în dezvoltarea oamenilor pe care îi au deja sau a angaja persoane pe care să le susţină în procesul de upskilling/reskilling. Cred că trebuie să facem diferenţa între lipsa oamenilor şi lipsa competenţelor potrivite. Nu întotdeauna soluţia este să recrutăm mai mult. Uneori, trebuie să construim în interiorul companiei competenţele pe care nu le găsim în exterior. Privind deficitul de forţă de muncă, vedem efectele în capacitatea companiilor de a creşte, dar şi în activitatea de zi cu zi a angajaţilor. Când o poziţie rămâne neocupată, responsabilităţile nu dispar. De cele mai multe ori, sunt preluate de ceilalţi colegi, ceea ce poate duce la suprasolicitare, întârzieri şi scăderea eficienţei. În alte situaţii, companiile nu pot valorifica oportunităţi de business pentru că nu au oamenii cu competenţele necesare.

Reporter: Cum s-a schimbat rolul departamentului de HR în cadrul companiilor şi cât de mult este implicat în deciziile strategice ale acestora?

Laura Davalciuc: Rolul HR-ului s-a extins, dar nu în acelaşi ritm în toate companiile. Sunt câteva nuanţe importante:

- Tot mai multe companii încurajează rolul de HR Business Partner, implicând specialiştii HR în deciziile strategice şi în discuţiile cu echipa de management.

- Organizaţiile care au recrutat masiv în anii trecuţi îşi mută acum focusul spre dezvoltare organizaţională, retenţie şi formarea de noi competenţe interne.

- Departamentele de HR axate până acum pe recrutare şi administrare încep să investească mai mult în dezvoltarea talentelor şi în competenţe strategice, pentru a deveni parteneri reali de business.

- Există în continuare companii în care HR-ul are un rol strict administrativ, cu putere redusă de decizie, limitat adesea chiar de abordarea managementului.

Cât de implicat este HR-ul în deciziile strategice depinde, în mare măsură, de deschiderea managementului de a-i oferi un rol real în procesul decizional. Problema nu este existenţa activităţilor administrative, care sunt necesare, ci lipsa contribuţiei HR-ului la deciziile care influenţează performanţa companiei. Pentru a deveni un partener strategic, HR-ul trebuie, la rândul său, să înţeleagă businessul, să lucreze cu date şi să demonstreze impactul iniţiativelor sale.

”Oamenii de HR vor trebui să fie mai deschişi la schimbare şi dezvoltare”

Reporter: Care consideraţi că vor fi principalele provocări pentru HR în următorii ani?

Laura Davalciuc: Cred că una dintre cele mai mari provocări va fi să ajutăm organizaţiile să se adapteze la schimbările tehnologice şi economice fără să pierdem din vedere oamenii care trebuie să facă această adaptare posibilă. Nu e vorba despre a face mai mult HR, ci de a analiza ce are nevoie cu adevărat organizaţia şi de a construi soluţii care funcţionează în realitate, nu doar pe hârtie. În acelaşi timp, oamenii de HR vor trebui să fie mai deschişi la schimbare şi dezvoltare, mai flexibili, mai orientaţi spre date şi spre dezvoltarea talentelor, nu doar spre ocuparea posturilor. Provocările concrete sunt legate de schimbările de pe piaţa muncii:

- Deficitul de personal calificat, care îngreunează recrutarea în anumite domenii;

- Aşteptările tot mai mari ale angajaţilor privind salariile, flexibilitatea, echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală şi oportunităţile de dezvoltare, care obligă companiile să regândească strategiile de retenţie şi beneficiile oferite;

- Dezvoltarea competenţelor, în contextul digitalizării şi al AI-ului, prin programe de formare, recalificare şi perfecţionare;

- Fluctuaţia de personal şi prevenirea epuizării profesionale, mai ales în organizaţiile care nu ţin pasul cu nevoile angajaţilor şi cu importanţa acordată stării de bine;

- Munca hibridă, care presupune politici flexibile şi evaluarea performanţei pe baza rezultatelor.

Reporter: Ce tendinţe anticipaţi că vor defini piaţa de HR în România, în următorii 3-5 ani?

Laura Davalciuc: Cred că, în următorii 3-5 ani, vom vedea o accelerare a tranziţiei HR-ului la un rol de partener strategic de business. Tendinţa este ca departamentele de HR să fie implicate tot mai mult în deciziile care influenţează dezvoltarea organizaţiilor, iar managementul să le ofere acces real la procesul decizional. În 2026, înţelegem tot mai bine cât de mult poate contribui HR-ul la performanţa unei companii, deşi în multe organizaţii mai este loc de progres. O altă tendinţă va fi utilizarea mai extinsă a inteligenţei artificiale, alături de o preocupare mai mare pentru dezvoltarea competenţelor, retenţia talentelor şi productivitate. Într-o piaţă în care anumite competenţe sunt greu de găsit, capacitatea companiilor de a-şi forma oamenii în interior va deveni un avantaj important. Mă aştept, de asemenea, la o maturizare a funcţiei de HR în companiile antreprenoriale. Dacă într-o companie mică multe lucruri se rezolvă informal, pe măsură ce aceasta creşte, apar nevoi mai clare de structurare a rolurilor, responsabilităţilor, proceselor de recrutare şi evaluare a performanţei.

Reporter: Vă mulţumesc!