SUPLIMENT HR ”Experienţa devine frână atunci când se transmite sub forma «aşa am făcut mereu»” - 26.10.2026

Reporter: GRF+ are, astăzi, un mix de personal de 27% Gen Z, 64% Gen Y şi 9% Gen X. Cum se simte acest mix generaţional în viaţa de zi cu zi a companiei şi ce avantaje aduce?

Irina Ciocan-Stănescu: Se simte cel mai bine în echipele de consultanţi. Lângă profesionişti cu vechime, care au trecut prin câteva crize şi cicluri economice, lucrează colegi pentru care social media, comunităţile online sau inteligenţa artificială sunt mediul în care au crescut sau în care gândesc. Practic, avem o echipă construită în jurul generaţiei care conduce azi proiectele, cu o bază tânără solidă şi un nucleu de experienţă care ţine direcţia. Avantajul cel mai concret e viteza cu care înţelegem contextul. Când un brand trece printr-un moment sensibil sau vrea să vorbească unei generaţii noi, avem în aceeaşi cameră şi reflexul digital, şi memoria instituţională. Colegii mai tineri mai aduc ceva care ne-a prins bine, deşi nu e tot timpul uşor de integrat: o transparenţă fără scuze. Spun direct ce cred, vor să ştie de ce contează ce fac şi pun întrebări incomode. Pentru o companie listată, unde transparenţa a devenit regulă de lucru, e exact reflexul de care avem nevoie. Pentru un investitor, mixul are şi o miză de business: continuitatea. Într-o companie de servicii de consultanţă, oamenii sunt principalul activ, iar o structură echilibrată pe vârste înseamnă că ştim cine va duce mai departe relaţiile cu clienţii peste cinci sau zece ani.

Reporter: Compania pe care o reprezentaţi are o istorie de 28 de ani, dar o echipă în care Gen Z reprezintă 27%. Cum reuşiţi să păstraţi experienţa acumulată în firmă, fără ca aceasta să devină o frână pentru generaţiile mai tinere?

Irina Ciocan-Stănescu:Experienţa devine frână atunci când se transmite sub forma „aşa am făcut mereu”. Noi am încercat să folosim experienţa punând-o în metodologii, instrumente şi produse pe care le poate folosi oricine din echipă: barometrele proprii de cercetare BAR şi BARES, construite cu Cult Market Research, sau standardele de măsurare şi evaluare AMEC pe care le aplicăm în proiecte. Astfel, un coleg de 24 de ani porneşte de la ce am învăţat noi în ani de muncă, fără să fie nevoit să refacă drumul de la zero. A doua parte ţine de meritocraţie şi de un traseu de carieră vizibil. Loredana Butacu-Ianuş, astăzi Managing Partner, a intrat în GRF+ ca junior, iar în 2025 a devenit acţionar. Când colegii care intră acum în industrie văd că pot ajunge să conducă şi chiar să deţină o parte din businessul pe care îl construiesc, experienţa celor din jur devine o rampă de lansare.

”Ne uităm mai mult la pasiuni, competenţe şi proiecte comune decât la anul naşterii”

Reporter: Există o legătură pe care o observaţi între mixul generaţional al echipei şi satisfacţia clienţilor?

Irina Ciocan-Stănescu: Lucrăm cu companii din FMCG, tehnologie, sănătate, retail sau financiar-bancar, care trebuie să vorbească în acelaşi timp cu audienţe din Gen Z şi cu board-uri, autorităţi sau investitori care sunt obişnuiţi cu o anumită structură, audienţe B2B sau mediu instituţional. Ca să le fim utili, avem nevoie să vorbim ambele limbaje - o abordare care se construieşte inclusiv într-o echipă mixtă atât generaţional, cât şi ca experienţă. Un exemplu recent: campania „Tinerii din ziua de azi”, dezvoltată alături de BCR, despre depăşirea etichetelor şi construcţia de punţi între generaţii prin dialog. E greu să faci credibil un astfel de proiect dacă nu trăieşti acelaşi lucru în propria echipă. Nu aş pune însă satisfacţia clienţilor doar pe seama mixului de vârste. Scorul NPS a crescut de la 22 la 65 în doi ani (2023-2025) pentru că am combinat diversitatea echipei cu senioritate certificată, cu procese mai bune şi cu o relaţie de parteneriat pe termen lung. Cred, de altfel, că opoziţiile de tip „Boomers vs. Millennials vs. Gen Z” creează tabere artificiale. Ne uităm mai mult la pasiuni, competenţe şi proiecte comune decât la anul naşterii.

Reporter: NPS-ul clienţilor dumneavoastră a ajuns la 65%, faţă de 30-40% cât este media industriei în care activaţi. Cât de importantă este continuitatea oamenilor din echipă pentru retenţia clienţilor?

Irina Ciocan-Stănescu: Contează, desigur, fiindcă lucrăm într-un business construit de oameni. Retenţia clienţilor o explicăm însă, în primul rând, prin modelul de business. În timpul listării, cea mai grea întrebare pe care ne-am pus-o, înaintea investitorilor, a fost: ai investi într-o companie ale cărei active pleacă acasă în fiecare seară? Răspunsul nostru a fost un model care porneşte din consultanţă strategică şi dezvoltare creativă, dar nu depinde de un singur om: investiţia în echipe şi expertiză diversă, metodologii, tehnologie, produse şi parteneriate care aparţin companiei şi pe care le foloseşte fiecare coleg. Cifrele ne-au arătat că modelul funcţionează. Avem o retenţie medie a clienţilor de 77% în perioada 2023-2025, peste media UE de 73%, şi relaţii contractuale medii de 5-7 ani, faţă de aproximativ 3,5 ani media industriei. Ce se află în spatele acestor relaţii de încredere, pe termen lung? Un client din portofoliul GRF+ primeşte în primul rând atenţia unei echipe de proiect end-to-end - de la provocare de business la implementare şi raportare. Echipa de bază funcţionează, cu rol de gardian reputaţional, alături de consultanţi Parteneri sau colegi din echipa de management, colegi din departamente specializate. În plus, un client primeşte acces la alianţe: un ecosistem de cinci companii specializate (Kamrad, MOCAPP, New Moon, SyZyGy şi MATCHPLAN) şi parteneri precum Cult Market Research. Aşa putem acoperi totul, de la evenimente şi influencer marketing la comunicare corporate şi sponsorizări sportive. Primeşte tehnologie şi date: barometrele proprii BAR şi BARES, măsurare la standardele AMEC, platforme AI şi de Agentic Research. Primeşte produse: verticale specializate, precum pharma & healthcare sau data-driven influencer marketing, şi servicii AI-enhanced care au trecut deja din pilot în implementare. Şi, peste toate, primeşte o abordare advisory-first: consultăm clienţii în deciziile grele, dincolo de campanii. Pentru investitori, aici se face legătura cu predictibilitatea veniturilor. Un model construit pe procese, produse şi parteneriate se scalează mai uşor şi e mai puţin vulnerabil la plecarea unei persoane. Asta se vede şi în rezultate. În primul semestru din 2026, cifra de afaceri a crescut cu 10,11%, iar profitul net cu 7,87%. Cifrele de afaceri cumulate ale companiilor din ecosistem au crescut cu 26,19%. Oamenii rămân şi pun modelul în mişcare, iar peste 60% dintre colegi au ales să devină acţionari GRF+, cu propriile economii. Când cei care lucrează cu clienţii sunt şi coproprietari, implicarea capătă o motivaţie în plus.

”Avem un nucleu important de consultanţi seniori certificaţi internaţional şi am investit în el conştient”

Reporter: 15% din echipa GRF+ sunt consultanţi seniori certificaţi internaţional. Cum se transformă această experienţă într-un avantaj pentru restul organizaţiei?

Irina Ciocan-Stănescu: Aşa este, avem un nucleu important de consultanţi seniori certificaţi internaţional şi am investit în el conştient. Vorbim despre certificări în leadership creativ la Berlin School of Creative Leadership, strategie la Miami Ad School, comunicare de criză la CIPR Londra, măsurare şi evaluare AMEC, marketing sportiv la Sports Business Institute Barcelona, sustenabilitate la IEMA şi University of Cambridge, management la Maastricht School of Management sau employer branding, cu certificarea Employer Brand Leadership obţinută la Employer Branding College, o şcoală internaţională de profil cu absolvenţi din peste 70 de ţări. La nivel de board, guvernanţa corporativă a fost aprofundată în programul organizat de Envisia împreună cu Bursa de Valori Bucureşti. Avantajul pentru restul organizaţiei e că fiecare certificare devine standard de lucru pentru toată echipa. Metodologia de măsurare AMEC, de exemplu, nu rămâne la directorul de cercetare: defineşte felul în care toţi colegii îşi stabilesc obiectivele şi îşi evaluează campaniile. Seniorii aduc instrumente testate global şi le transformă în procese, training-uri şi produse de consultanţă. Pentru clienţi şi pentru investitori, asta înseamnă credibilitate şi capacitatea de a livra consultanţă cu valoare adăugată mare. Iar pentru colegii mai tineri, înseamnă un reper concret: ştiu încotro pot creşte şi cu ce instrumente.

Reporter: Ce învaţă Gen Z de la seniorii din companie şi, invers, ce ajunge să înveţe generaţia seniorilor de la colegii mai tineri?

Irina Ciocan-Stănescu: De la seniori, colegii la început de drum în industrie pot învăţa ce nu se găseşte uşor în niciun tutorial: contextul şi complexitatea. Business-ul nostru e profund multidisciplinar, iar comunicarea, zona legală, cea financiară şi cea reputaţională se intersectează constant. Să înţelegi cum se leagă lucrurile, cum iei o decizie sub presiune sau cum ţii o relaţie cu un client timp de şapte ani cere iteraţii şi multă „muncă invizibilă”. Rolul seniorilor e să le creeze contexte reale în care să se exprime şi să fie validaţi. Dincolo de asta, noua generaţie ne arată şi că parcursul profesional poate fi diferit de cel în care am crescut noi - nu neapărat prin modele, prin „follow the leader”, ci printr-un traseu asumat, personal, poate mai orientat spre gig economy. Cred că aici putem învăţa unii de la alţii. De la tineri, seniorii învaţă fluenţă digitală, curaj şi asertivitate. Pentru ei, tehnologia e mediul firesc în care gândesc. Între generaţii se negociază şi se explică cel mai bine „de ce”-ul din spatele fiecărei decizii. În echipele funcţionale, discuţia se mută de la schimbul între generaţii la integrarea perspectivelor - într-o campanie poate fi mai relevant să afli că şi acum 20 de ani şi azi e greu să ridicăm poduri, nu ziduri între generaţii şi că tinerii din ziua de azi nu au nevoie de protecţie sau de lecţii, ci de spaţiu în care să îşi deseneze propriul drum.

Cel mai frumos exemplu de învăţare reciprocă a fost chiar listarea. Lucrăm de ani buni alături de companii listate, inclusiv în comunicarea rezultatelor financiare, dar pe #RoadToBVB - propriul nostru drum spre listare - am trăit pentru prima dată totul din poziţia emitentului. Şi am învăţat împreună, de la seniori până la colegii aflaţi la primul job, ce înseamnă să fii acţionar şi să răspunzi în faţa pieţei.

Reporter: Spuneţi că regula GRF+ este „procesele merg către AI, deciziile rămân umane”. Ce înseamnă această regulă într-o zi obişnuită de lucru?

Irina Ciocan-Stănescu: Înseamnă că lucrăm etapizat, în fiecare echipă de consultanţi, la soluţii de infrastructură AI customizate să preia - în condiţii de compliance şi protecţie a datelor - ce poate fi structurat şi e deseori repetitiv: documentare, structurarea informaţiilor, monitorizare, analize preliminare, sinteze. Produsul final, recomandarea către client şi asumarea rămân la oameni. Un exemplu simplu: într-o situaţie de criză, AI-ul ne poate aduce în câteva minute o imagine a ce se discută şi unde. Mai mult, ne poate ajuta să identificăm situaţii de dezinformare la scară largă, deep fake, subiecte care se pot transforma în criză, chiar dacă acum sunt doar la nivel de risc. Ce spune brandul, când şi cu ce ton decide însă un consultant cu experienţă, împreună cu clientul. Lucrăm cu politici clare de etică, cu principiul „human in the loop” şi cu instrumente enterprise conforme cu legislaţia europeană, pentru că datele clienţilor noştri sunt şi ele un activ pe care trebuie să-l protejăm. Pentru o companie listată, regula are şi o dimensiune de guvernanţă. Responsabilitatea nu se poate delega unui algoritm, nici în faţa clientului, nici în faţa pieţei de capital. AI şi datele sunt acceleratoare: te duc mai repede spre rezultate foarte bune, dar la fel de repede pot amplifica o ipoteză greşită. De aceea judecata rămâne umană.

Reporter: Cum decideţi ce proces poate fi automatizat şi ce responsabilitate trebuie să rămână la un profesionist?

Irina Ciocan-Stănescu: Ne uităm la trei lucruri: cât de repetitiv e procesul, cât de uşor poate fi verificat rezultatul şi cât risc reputaţional poartă. Ce e repetitiv, verificabil şi cu risc mic e un bun candidat pentru automatizare. Ce cere judecată, context, relaţie sau asumare rămâne la un profesionist. Principiul de la care pornim este că primul cititor al informaţiilor despre o companie e tot mai des un sistem automat. Pregătim organizaţia şi serviciile pe care le oferim clienţilor printr-un cadru intern de integrare a AI construit pe trei piloni: fluxuri interne asistate de AI, hibride sau complet automatizate; dezvoltarea competenţelor colegilor pentru a lucra cu AI generativ şi automatizare şi a crea conţinut pe care sistemele AI îl pot citi corect; produse şi servicii noi. Procesul este coordonat de Ioana Cucu, Communication Director responsabilă de Strategy, Analytics & AI, împreună cu Digital Lab-ul din Amsterdam, care aduce o expertiză tehnică extinsă pe o parte din componentele acestei construcţii. Când priveşti din unghiul unui investitor, partea interesantă e marja.

Automatizarea proceselor suport, combinată cu servicii noi bazate pe AI, ne permite să creştem impactul fără să creştem proporţional costurile, fără să diluăm capitalul uman, care rămâne nucleul diferenţiator al companiei. Desigur, suntem în etapa de investiţii şi de scalare a adopţiei. Optimizarea marjei va fi o prioritate a anilor următori, în linie cu planul asumat în Memorandumul de listare.

• ”Productivitatea internă priveşte pe toată lumea”

Reporter: Aţi separat integrarea AI în trei paliere - productivitate internă, automatizare instituţională şi produse/servicii native AI. Ce schimbă această abordare în structura şi competenţele unei echipe?

Irina Ciocan-Stănescu: Fiecare palier cere altceva de la oameni. Productivitatea internă priveşte pe toată lumea: fiecare coleg are instrumente pe care le poate folosi zilnic, deci acomodarea cu un nou mod de lucru, precum şi alfabetizarea AI, vor juca un rol din e în ce mai important. Automatizarea instituţională vizează procesele la nivelul organizaţiei - aflate acum la niveluri diferite de planificare, testare sau implementare: automatizarea fluxurilor de lucru, extinderea componentelor preluate de ERP, adăugarea de instrumente de project management, date de business în timp real. Produsele şi serviciile native AI cer o competenţă relativ nouă într-o agenţie: gândirea de produs. De aceea şi structura de conducere arată azi diferit. Loredana Butacu-Ianuş a preluat rolul de Managing Partner cu mandatul de Head of Product: să transformăm expertiza acumulată în produse de consultanţă scalabile, care folosesc AI şi tehnologie fără să-şi piardă energia creativă. Iar Ioana Cucu, Communication Director cu expertiză aplicată în AI şi analiza datelor, are acum rolul de Strategy, Analytics & AI lead, cu obiectivul de a construi soluţii AI-native interne şi pentru clienţi şi a dezvolta competenţe în echipe. În echipe, asta înseamnă mai puţină execuţie repetitivă şi mai multă consultanţă, plus profiluri noi lângă cele clasice: oameni de date, de tehnologie, de produs. Pentru un acţionar, abordarea pe paliere arată că AI-ul are un rol clar în creşterea eficienţei şi a marjelor, şi nu e doar un buzzword.

Reporter: Care sunt competenţele pe care le căutaţi astăzi la un candidat şi pe care, acum doi-trei ani, nu le-aţi fi luat în seamă?

Irina Ciocan-Stănescu: Prima e gândirea critică: capacitatea de a pune întrebarea potrivită şi, mai ales, de a judeca răspunsul. Desigur, această competenţă e cu atât mai importantă în Noua Economie AI, dar era esenţială şi până acum. În prezent, este esenţial să înţelegem că AI-ul ştie să răspundă, dar nu ştie să judece sau să ia decizii în context. Cei care ştiu să orchestreze instrumentele vor fi mult mai valoroşi decât cei care fac doar execuţie repetitivă. A doua e gândirea în sisteme: oameni care văd cum se leagă reputaţia de business, un brand de relevanţa culturală pentru audienţele sale, o idee creativă de capacitatea de a activa audienţe din cele mai diverse - de la consumatori de retail la pacienţi sau audienţe B2B. Apoi, o anumită fluenţă financiară. Mă bucur să văd că programele de educaţie financiară se extind spre audienţe din ce în ce mai variate: tineri, antreprenori la început de drum, echipe care trebuie să ia decizii financiare în fiecare zi - privind finanţele personale, dar şi eficienţa unui buget sau valoarea pe care o aducem într-un proiect. Şi mai e ceva ce ţine de cultura unei companii listate: confortul cu rigoarea şi transparenţa. Felul în care comunici, ce spui şi când spui contează mai mult decât înainte.

Reporter: Spuneţi că, în următorii cinci ani, fiecare profesionist din industria în care activaţi va trece prin aproximativ cinci schimbări majore de rol. Cum pregătiţi oamenii pentru aceste schimbări?

Irina Ciocan-Stănescu: Investim constant în certificări internaţionale, în programe de formare pe AI pe toate cele trei paliere şi în dezvoltarea unor echipe care pot gestiona niveluri de complexitate şi incertitudine în creştere. Mai cred că avem nevoie de un contract social nou în relaţiile de muncă, dincolo de #loveMyJob. Vechile reguli de loialitate şi avansare liniară nu mai funcţionează. Noi încercăm să le înlocuim cu relaţii mai fluide şi mai autentice, cu trasee vizibile de creştere şi cu posibilitatea de a deveni acţionar în compania pe care o construieşti.

Reporter: Vă mulţumesc!