English
Reporter: Aţi gândit recent un nou model de leadership. Ce s-a schimbat în companie sau în piaţă ca să luaţi această decizie?
George Anghelache: Au fost două motive, unul care ţine de piaţă şi unul legat de focusul organizaţiei începând din 2026. Piaţa asigurărilor din România creşte accelerat. În 2025 a ajuns la 25,8 miliarde lei, cu 10% peste anul anterior, iar în primul trimestru din 2026 subscrierile au fost de 6,8 miliarde lei, în creştere cu 15%. Totuşi, structura pieţei rămâne dezechilibrată. Asigurările de viaţă reprezintă doar 23% din total, faţă de 50-60% în majoritatea statelor UE. România a avut cea mai rapidă creştere dintre pieţele mari din Europa Centrală şi de Est între 2021 şi 2024, dar are şi cea mai redusă densitate a asigurărilor. Primele pe locuitor sunt de 249 de euro, faţă de peste 1.200 de euro în Slovenia, liderul regiunii.
Pentru noi, cifra cea mai importantă este alta: brokerii intermediază aproximativ 68% din primele brute subscrise. Asta înseamnă că tehnologia pe care o oferim brokerilor şi agenţilor devine infrastructură critică pentru întreaga piaţă, iar scalarea cu impact semnificativ presupune un produs capabil să interconecteze lanţul din insurance - îl avem - dar şi o viteză de lucru mai bună - iar aici era nevoie de o accelerare internă. Am făcut-o prin acest nou model de leadership, care permite şi încurajează departamentele cu contribuţie la dezvoltarea şi managementul de produs să lucreze împreună, cu perspective complementare, 360 - totul structurat organizaţional.
Practic, trecem de la a lucra consecutiv la a lucra simultan, în echipe multidisciplinare, cu o privire de ansamblu asupra impactului.
Concret, la nivelul diviziei Insurance, Florin Cristea coordonează zona de Commercial & Distribution, Raul Aştefanei direcţia de Digital Products, iar Mihai Barabaş zona tehnică, în calitate de CTO. Sunt trei profesionişti cu ani de experienţă în companie, care cunosc foarte bine businessul şi au responsabilităţi complementare, care potenţează atât adaptarea, cât şi adopţia produsului în industrie, cu un assesment optimizat şi transparent.
Reporter: Care sunt principiile fundamentale ale acestui nou model? Pe ce puneţi accentul?
George Anghelache: Modelul se sprijină pe patru principii.
Colaborare integrată - Commercial & Distribution, Digital Products şi Software Delivery lucrează împreună de la începutul unui proiect, nu îşi predau sarcinile pe rând. Fiecare aduce o perspectivă diferită asupra aceluiaşi subiect.
Prioritizare centralizată, după impactul în business - avem un singur roadmap tehnologic şi o viziune comună asupra lui. Decidem ce prioritizăm în funcţie de valoarea pe care o creăm pentru brokeri, asigurători şi clienţii lor.
Un singur ecosistem coerent - unificăm distribuţia asistată, distribuţia digitală şi infrastructura tehnică. Astfel acoperim întregul flux de business al brokerilor şi asigurătorilor, de la ofertare, comparare şi emitere până la administrarea portofoliului, nu mai abordăm fragmentat pe categorii de utilizatori.
Leadership construit din interior - echipa de management a diviziei este formată din oameni care au istoric atât în companie şi în munca împreună, cât şi în ceea ce priveşte provocările cu care se confruntă jucătorii din asigurări. Ce schimbăm este mai degrabă perspectiva şi formula de raportare la subiect.
În această nouă paradigmă, accentul cade pe o execuţie mai rapidă, un control mai bun şi rezultate predictibile. Pentru echipă, asta înseamnă priorităţi mai clare si aliniate, cu livrabile la un standard cu impact mai mare pentru clienţi.
”Căutăm lideri care îşi asumă rezultatul, nu doar sarcina”
Reporter: Care este comportamentul pe care vreţi să-l vedeţi la liderii Life is Hard?
George Anghelache: Căutăm lideri care îşi asumă rezultatul, nu doar sarcina. Un lider bun la LIFE IS HARD nu întreabă „am livrat ce mi s-a cerut?”, ci „a contat ce am livrat pentru client şi pentru business?”. Ne dorim oameni capabili să lucreze peste graniţele propriului departament. În modelul nostru, un lider comercial trebuie să înţeleagă constrângerile tehnice, iar un lider tehnic trebuie să înţeleagă presiunea comercială. Cine rămâne închis în propria zonă nu poate funcţiona într-o echipă multidisciplinară. Ca mod de lucru, ne dorim decizii bazate pe date şi pe impact, nu pe ierarhie sau pe intuiţie. Transparenţă, adică problemele se spun devreme, nu când au devenit presante. De asemenea, ne dorim lideri cu grijă pentru dezvoltarea continuă proprie, dar şi a oamenilor din echipă, căci acest lucru este baza culturii noastre.
Reporter: Cum se schimbă rolul liderului într-o perioadă în care angajaţii cer tot mai multă autonomie şi flexibilitate?
George Anghelache: Liderul trece de la control la context. Rolul lui nu mai este să verifice cum şi când se lucrează, ci să clarifice direcţia, priorităţile şi standardul de calitate. Din experienţa mea, autonomia funcţionează doar împreună cu alinierea. O echipă autonomă fără obiective clare se dispersează. O echipă foarte aliniată, dar fără autonomie, devine lentă şi dependentă de lider.
Reporter: Mai poate fi folosit acelaşi model de leadership pentru toate generaţiile dintr-o organizaţie?
George Anghelache: Principiile pot fi aceleaşi, dar aplicarea lor nu poate fi identică. Claritatea, încrederea, corectitudinea şi respectul pentru munca fiecăruia funcţionează pentru oricine. Ce diferă este felul în care oamenii vor să primească feedback, cât de des au nevoie de el, cum preferă să comunice şi ce îi motivează.
La nivelul grupului LIFE IS HARD suntem 167 de oameni, cu profiluri, experienţe şi vârste diferite. Nu i-aş împărţi însă în primul rând pe generaţii. Mai important decât anul naşterii este dacă oamenii împărtăşesc aceeaşi viziune şi aceeaşi dorinţă de dezvoltare. Echipele multidisciplinare ajută aici, pentru că pun la aceeaşi masă experienţe şi perspective noi, iar fiecare învaţă de la celălalt.
Un lider bun nu aplică un singur model tuturor. Îşi cunoaşte oamenii suficient de bine încât să adapteze stilul, fără să schimbe valorile sau rezultatele.
”Cea mai mare provocare pe piaţa HR este ritmul”
Reporter: Per ansamblul pieţei HR, care vi se pare cea mai mare provocare în 2026?
George Anghelache: Cred că cea mai mare provocare este ritmul. Tehnologia, în special inteligenţa artificială, schimbă felul în care se lucrează mai repede decât reuşesc organizaţiile să-şi adapteze oamenii, procesele şi structurile. Acest decalaj produce două presiuni. Prima este nevoia de reskilling: oameni buni, cu experienţă valoroasă, au nevoie să înveţe să lucreze altfel. A doua este căutarea profilurilor hibride, care combină competenţele tehnice cu înţelegerea unui domeniu de business. În insurtech, de exemplu, cineva care înţelege atât tehnologia, cât şi asigurările, este greu de găsit.
Dincolo de competenţe, provocarea este să păstrezi încrederea şi implicarea oamenilor într-o perioadă de schimbare continuă. Asta nu se rezolvă cu un proces de HR, ci cu leadership potrivit.
Reporter: Cum s-a schimbat relaţia dintre angajat şi angajator în ultimii ani?
George Anghelache: Relaţia a devenit mai echilibrată. Dacă înainte era în mare parte un schimb de muncă pe salariu, astăzi seamănă mai mult cu un parteneriat. Angajatul evaluează compania la fel de atent cum este şi el evaluat. Oamenii vor să ştie încotro merge organizaţia şi ce rol au ei în acel drum. Vor transparenţă, posibilitatea de a creşte şi flexibilitate în felul în care lucrează. În schimb, angajatorul are dreptul să aştepte asumare şi rezultate.
Pentru o companie, asta înseamnă că nu mai poţi conduce doar prin reguli şi ierarhie. Trebuie să explici deciziile, să oferi un traseu de dezvoltare şi să construieşti un mediu în care oamenii aleg în fiecare zi să rămână.
Reporter: Cât de mult contează cultura organizaţională atunci când oamenii aleg un angajator?
George Anghelache: Foarte mult. Salariul şi beneficiile pot convinge pe cineva să vină într-o companie, dar cultura este cea care îl face să rămână. La LIFE IS HARD căutăm oameni care văd lucrurile în aceeaşi direcţie. Dorinţa de dezvoltare continuă şi focusul pe impact sunt elementele de bază ale culturii noastre. În jurul lor am construit un mediu în care avem focus pe rezultat, nu pe proces.
”Mai importantă decât o competenţă anume este viteza cu care poţi învăţa una nouă”
Reporter: Ce competenţe consideraţi că vor deveni esenţiale pentru angajaţi în următorii 3-5 ani?
George Anghelache: Aş pune pe primul loc capacitatea de a învăţa continuu. Uneltele se vor schimba de mai multe ori în următorii ani, aşa că mai importantă decât o competenţă anume este viteza cu care poţi învăţa una nouă. Abilitatea de a lucra eficient alături de inteligenţa artificială este critică: să înţelegi ce poţi delega şi ce nu, cum trebuie să verifici astfel încât plusul de la viteză să nu devină un minus la acurateţe. Strâns legată este gândirea critică, mai ales în faţa unui volum uriaş de informaţie. Iar la capitolul soft skills, colaborarea interdisciplinară este un criteriu - să poţi lucra cu oameni din alte zone şi să le înţelegi perspectiva. Şi înţelegerea businessului: cei mai valoroşi oameni vor fi cei care leagă tehnologia de impactul real pentru client.
Reporter: Cum schimbă Inteligenţa Artificială rolul HR-ului? Ce procese vor fi automatizate şi unde va rămâne indispensabilă componenta umană?
George Anghelache: AI începe să aibă un rol tot mai important în HR, în special în eficientizarea activităţilor repetitive, prelucrarea informaţiilor şi susţinerea proceselor de recrutare şi administrare a personalului. La LIFE IS HARD folosim deja AI în activitatea curentă, atât pentru creşterea productivităţii, cât şi în procesele de HR, inclusiv în recrutare. Ne ajută să gestionăm mai eficient informaţiile, să simplificăm anumite activităţi şi să câştigăm timp. În paralel, avem digitalizate procesele de administrare a personalului, recrutare şi onboarding, cu fluxuri standardizate care reduc efortul administrativ.
Este exact logica pe care o aplicăm în produsele noastre pentru asigurări. Cu Boost24, de exemplu, automatizăm activităţi repetitive precum GDPR, AML, emiterea sau reînnoirile, iar agenţii câştigă între 30% şi 50% din timpul efectiv, care se mută către relaţia cu clientul şi devine mult mai productiv. La fel se întâmplă şi în HR: timpul eliberat de automatizare poate fi dedicat oamenilor, iar componenta umană rămâne indispensabilă acolo unde contează judecata şi încrederea. Evaluarea potrivirii cu cultura companiei, decizia finală de angajare, conversaţiile despre dezvoltare şi carieră, gestionarea conflictelor şi sprijinul în momentele dificile nu pot fi delegate unui algoritm.
Reporter: Credeţi că AI va schimba şi modul în care sunt conduse echipele?
George Anghelache: Da, şi o face deja. Liderul va avea acces în timp real la date despre progresul proiectelor, despre blocaje şi despre performanţă. O bună parte din raportare şi din coordonarea operaţională se va automatiza. Paradoxal, asta face rolul liderului mai uman, nu mai tehnic. Când coordonarea nu mai consumă timpul liderului, rămâne ceea ce nu poate face un algoritm: să dea sens deciziilor, să construiască încredere, să ia decizii în situaţii incerte şi să-şi dezvolte oamenii. Şi mai este un lucru important: liderii sunt cei care conduc adoptarea AI în echipele lor, prin exemplu personal. O echipă nu va folosi bine o tehnologie pe care liderul ei o evită sau nu o înţelege. Este o certitudine, iar parte din misiunea pe care mi-am asumat-o în LIFE IS HARD este şi aceea în care lucrăm cu lideri şi îi ajutăm să îşi dezvolte echipele astfel încât companiile lor să valorifice tot mai bine oportunităţile pe care noua economie AI le aduce pentru industria de asigurări.
Reporter: Vă mulţumesc!
Euro
Dolar SUA
Franc elveţian
Liră sterlină
Gram de aur
