POV Valoria: Impactul comportamentelor pasiv-agresive asupra performanţei colective

În orice echipă care vrea performanţă, există un ideal implicit: fiecare membru să îşi asume responsabilitatea deplină pentru sarcinile sale, să comunice direct şi matur şi să colaboreze eficient pentru atingerea obiectivelor, potrivit unui comunicat emis redacţiei.

Însă realitatea este că o singură persoană pasiv-agresivă care evită responsabilitatea distruge dinamica pozitivă. Este acel coleg care zâmbeşte în şedinţe, dar uită constant să livreze ce a promis, care spune „da” dar face „nu”, care sabotează subtil deciziile, apoi se eschivează când e tras la răspundere.

Cum identifici aceste comportamente? Ce consecinţe reale au asupra performanţei şi climatului organizaţional? Şi mai important, ce poate face un CEO sau un lider de top pentru a construi responsabilitate fără să alimenteze conflictul?

Potrivit sursei, comportamentele pasiv-agresive sunt deseori mascate de politeţe, ironie subtilă sau „uitări” frecvente. Persoana pasiv-agresivă nu se opune deschis, dar nici nu cooperează sincer. Iată câteva semnale ale acestui comportament:

-Depăşeşte constant termenele, dar oferă explicaţii credibile: „Nu am primit toate informaţiile.”, „Mi s-a cerut altceva între timp.”

-Foloseşte sarcasmul sau umorul indirect pentru a exprima nemulţumiri („Aaa, ce idee genială, ca de obicei...”).

-Spune „da” în faţa liderilor, dar nu respectă acordurile.

-Evita confruntările directe, dar lansează critici indirecte sau prin alţi colegi.

-Transferă subtil vina către alţii: „Am presupus că altcineva se ocupă de proiectul acesta.”

Deşi poate părea un inconvenient minor, comportamentul pasiv-agresiv are efecte sistemice. Pentru un CEO sau un top manager, riscul nu este doar scăderea performanţei individuale, ci contaminarea întregii echipe, deoarece acest tip de comportament:

-Subminează încrederea: Colegii nu mai ştiu pe cine se pot baza. Când cineva spune că se ocupă, nu mai e clar dacă chiar o va face.

-Încetineşte deciziile: Lucrurile trebuie verificate de mai multe ori, se adaugă etape inutile de control.

-Erodează cultura responsabilităţii: Dacă o persoană scapă constant de responsabilitate fără consecinţe, ceilalţi pot începe să-i urmeze exemplul.

-Creşte tensiunea în echipă: Ceilalţi colegi preiau din munca neterminată, se frustrează, dar evită să confrunte direct problema, perpetuând tăcerea organizaţională.

Conform comunicatului, în esenţă, comportamentul pasiv-agresiv este o formă de protecţie. Poate avea cauze psihologice sau contextuale:

-Frica de autoritate sau de eşec: Persoana nu are curajul să exprime un „nu” autentic.

-Neîncredere în proces sau lideri: Nu se simte în siguranţă să fie sinceră.

-Lipsă de claritate în aşteptări: Confuzia privind responsabilităţile alimentează eschivarea.

-Recompense greşite: Dacă persoana a observat că evitarea responsabilităţii nu are consecinţe reale sau chiar aduce beneficii, va continua acest comportament.

Iată câteva strategii care funcţionează şi pot fi aplicate de managerul direct:

a. Separă comportamentul de persoană

Este esenţial să eviţi etichetele. Spune: „Am observat că în ultimele două săptămâni X raport nu a fost livrat la timp şi colegii au trebuit să intervină. Te rog să-mi spui ce s-a întâmplat şi cum putem preveni repetarea situaţiei.”

Nu folosi afirmaţii de tipul „niciodată nu îţi asumi nimic” deoarece declanşează blocaje.

b. Clarifică aşteptările, în faţa echipei

Persoanele pasiv-agresive profită adesea de ambiguităţi. Stabilirea aşteptărilor într-un mod clar, specific şi măsurabil, şi apoi documentarea lor în scris, elimină spaţiul de evitare.

Exemplu: „Livrabilul X va fi finalizat de (numele colegului) până vineri, ora 14:00. Conţinutul include A, B şi C. Ne vom întâlni luni pentru validare.”

c. Oferă feedback constructiv, nu punitiv

Creează contexte în care feedbackul este un exerciţiu de aliniere. Persoanele pasiv-agresive se tem de conflict, dar pot participa în conversaţii structurate, dacă sunt personalizate, fără a fi acuzatoare.

Foloseşte un cadru predictibil şi empatic, de tipul „comportament, impact, comportament alternativ”, pentru a facilita asumarea. De exemplu: „Am observat că prezentarea nu a fost gata la termenul agreat. Echipa a fost nevoită să reprogrameze livrarea. Ce poţi face diferit data viitoare pentru a evita această situaţie?”

d. Foloseşte principiul consecinţelor naturale

Dacă o persoană evită constant responsabilitatea, trebuie să resimtă efectele, nu prin sancţiuni, ci prin lipsa accesului la proiecte interesante, recunoaştere sau autonomie.

Exemplu: „Te-ai retras din acest proiect de două ori consecutiv. Până nu avem dovezi clare că poţi duce responsabilităţi de acest nivel, vom aloca aceste iniţiative altcuiva.”

e. Construieşte siguranţă psihologică în echipă

O cultură a responsabilităţii nu se bazează pe frică, ci pe încredere. Dacă oamenii simt că pot spune „nu pot” sau „am greşit” fără a fi penalizaţi, vor comunica mai deschis.

Cum aplici în practică? Încurajează sinceritatea în şedinţe prin întrebări deschise. Dă ocazia tuturor să contribuie cu perspectiva proprie. Creează contexte în care colegii să discute cu încredere despre ce pot face mai bine data viitoare.

f. Învaţă liderii de echipă să facă coaching

Middle-managementul este adesea cel mai afectat de comportamentele pasiv-agresive şi, în acelaşi timp, cel mai puţin pregătit să le gestioneze. Instruirea lor în conversaţii de tip coaching (ascultare activă, întrebări deschise, responsabilizare) este esenţială pentru scalarea unei culturi sănătoase.

Ce câştigă organizaţia când rezolvă această problemă?

-Claritate şi viteză în execuţie: Fiecare ştie ce are de făcut, îşi asumă, livrează.

-cultură a onestităţii şi a învăţării: Oamenii pot cere ajutor sau pot semnala riscuri fără teamă.

-Reducerea burnout-ului în rândul colegilor care compensau constant.

-Creşterea încrederii între departamente şi niveluri ierarhice.

-Reputaţie internă şi externă: Companiile cu culturi mature atrag talente şi îşi păstrează oamenii.

Responsabilitatea nu se impune, se construieşte. În faţa comportamentelor pasiv-agresive, cheia nu este confruntarea, ci claritatea, consecvenţa şi siguranţa psihologică. Pentru un CEO, provocarea nu este doar să „corecteze” individul dificil, ci să creeze un mediu în care astfel de comportamente nu prind rădăcini. De aceea adevărata valoare nu constă în a elimina problemele, ci în a transforma contextul astfel încât acestea sunt neutralizate.