Eficienţa nu vine din utilaje, ci din oameni; Lecţia LEAN de la Pehart

Reporter: Pehart este o companie cu sute de angajaţi şi o linie de producţie extinsă, fiind unul dintre cei mai mari producători de hârtie tissue din Europa Centrală şi de Est. Care este rolul dumneavoastră, ca director de Îmbunătăţire Continuă?

Mihai Delean: Concret, eu mă ocup de modul în care lucrăm: cum operează echipele, cum sunt abordate proiectele de îmbunătăţire, cum are loc schimbul de informaţii între echipe, cât de bine sunt definite procesele şi cât de clare sunt standardele de lucru. Nu îmbunătăţesc efectiv procesele, ci creez cadrul, practicile şi disciplina prin care ceilalţi să facă acest lucru. Rolul meu este de a ghida echipele să utilizeze instrumente şi practici care formează obiceiuri ce generează tipare noi de comportament şi de gândire orientate spre îmbunătăţire continuă.

Reporter: Aţi implementat în cadrul companiei metodologia LEAN, inspirat de filosofia japoneză Kaizen, un sistem care se concentrează pe eficienţă, reducerea risipei şi îmbunătăţirea continuă a proceselor. Când aţi decis că Pehart are nevoie de un astfel de program?

Mihai Delean: A fost o decizie luată în 2024, dar nevoia exista de mai mult timp. La un moment dat, în orice companie de producţie ajungi să realizezi că nu poţi creşte la nesfârşit doar adăugând resurse, fie că vorbim de oameni, utilaje sau spaţii. Orice competitor poate să facă acest lucru. Toţi avem acces la aceeaşi tehnologie şi aceleaşi utilaje. Diferenţa este dată de cum operezi acele utilaje.

Este important să înţelegi cât costă ineficienţa pe care nu o vede nimeni si cât pierzi pentru ca nu utilizezi angajaţii la potenţialul lor maxim. Noi am ales această metodologie care are rezultate demonstrate în timp şi am înţeles că, în primă etapă, avem nevoie să facem acest lucru în mod sistematic. Astfel, am apelat la un consultant extern care să lucreze cu noi în fabrică, nu de la distanţă, şi care să ne ghideze în această călătorie. Aveam nevoie de o persoană cu experienţă LEAN, care să ne ghideze, şi de la care să putem învăţa cum să aplicăm această metodologie. Exact ca în orice sport, aveam nevoie de un antrenor care să fie aproape de noi.

Reporter: Cât de important este pentru o companie de producţie ca acest consultant să fie prezent în fabrică?

Mihai Delean: Contează enorm. Există o diferenţă fundamentală între cineva care îţi analizează datele şi îţi trimite recomandări şi cineva care stă în fabrică şi vede cum funcţionează lucrurile în realitate. Datele îţi pot arăta, de exemplu, că ai o problemă de productivitate pe o linie. Dar ca să înţelegi de ce, trebuie să fii acolo, să vezi că operatorul face de zece ori pe zi un drum de cincizeci de metri până la un raft prost amplasat, că schimburile nu predau informaţiile la fel, că uneltele pe care le caută sunt de fapt în altă parte decât de unde ar trebui să fie. Acestea sunt detalii foarte importante, care nu apar în niciun raport, dar care, odată identificate, pot fluidiza şi eficientiza enorm operaţiunile.

Consultantul te învaţă să vezi pierderile. În momentul în care lucrezi câţiva ani într-un anumit mod, faptul că operatorul face de zece ori pe zi un drum de 50 de metri nu mai este identificat ca pierdere, ci devine o normalitate, de tipul „aşa lucrăm noi aici”. Exact la fel se întâmplă şi în producţie atunci când nu există standarde de operare: la început nici nu poţi concepe că acestea ar putea fi create şi utilizate de operatori.

Reporter: Care a fost primul pas în acest demers?

Mihai Delean: Cred că au fost doi paşi foarte importanţi. Primul pas a fost sa învăţam şi să aplicăm metodologia şi principiile LEAN. Al doilea pas a fost să înţelegem noi înşine acest proces. Am petrecut o mare parte din primul an doar observând şi înţelegând: am învăţat să privim altfel ce se întâmpla zilnic în jurul nostru. Avem cu toţii tendinţa de a vedea ceea ce ne aşteptăm să vedem. Dacă eşti obişnuit cu un anumit flux, nu mai observi că acesta poate că are o problemă, el a devenit normalul tău. La început nici măcar nu concepi că se poate şi altfel, ai tendinţa să oferi soluţii fără să mergi să vezi, să iei decizii emoţionale, din birou, nu bazate pe date, din producţie, şi aşa mai departe.

Reporter: Cum i-aţi convins pe oamenii din producţie că există o problemă când ei nu o vedeau?

Mihai Delean: Am încercat să folosim exemple foarte concrete, din viaţa obişnuită. De exemplu, atunci când cumperi o sticlă cu apă de la magazin, dacă ar fi posibil ţi-ai dori să plăteşti doar apa. Dar în preţul acelei sticle intră şi stocurile nevândute ale producătorului, şi transportul ineficient, şi paleţii deterioraţi pentru că au fost mutaţi de prea multe ori etc. În plus, pentru a ajunge la tine, apa trebuie să fie îmbuteliată şi transportată. Tu, în calitate de client, plăteşti toate aceste lucruri. În orice proces există pierderi, iar ele trebuie reduse cât de mult posibil. Dacă producătorul nu le reduce, atunci o face concurentul lui. Acelaşi principiu este valabil şi în cazul unui pachet cu hârtie. Pentru consumatorul final, este normal ca aceste detalii „din spate” să nu fie vizibile, motiv pentru care încercăm să implicăm echipele de producţie cât mai mult, prin sisteme sau conversaţii, în modul de operare al unei afaceri. În momentul în care piaţa nu îţi mai permite să ascunzi în preţ costul ineficienţei ai două variante. Fie să înveţi să operezi altfel, fie te opreşti.

Reporter: Aţi implementat un sistem de organizare a locului de muncă, 5S. Ne puteţi detalia? Şi care a fost reacţia echipelor?

Mihai Delean: 5S este o metodologie care are ca scop organizarea locului de muncă fără pierderi, astfel încât oricine să poată găsi orice în 30 de secunde. De multe ori, primul instinct este să o asociem cu o „curăţenie generală” pe care o facem înainte de sărbători: aranjăm totul, punem lucrurile în ordine, cum credem noi că e mai bine şi apoi ne mutăm atenţia în altă parte.

În realitate, partea cea mai importantă nu este organizarea iniţială, ci menţinerea ei în timp. Aici intervine 5S: nu doar că pune ordine, ci creează o rutină şi o disciplină care te ajută să păstrezi acel standard şi să îl îmbunătăţeşti constant. Practic, construieşte o mentalitate de îmbunătăţire continuă, nu doar o acţiune punctuală. 5S vine de la Sortare, Sistematizare, Strălucire, Standardizare şi Susţinere.

Aproape universal, primul răspuns a fost: „Eu ştiu unde sunt lucrurile mele". Şi omul respectiv chiar ştie, nu minte. Problema este că sistemul nu e construit pentru el. Este construit pentru toţi ceilalţi. Când el lipseşte, când vine cineva din alt schimb, când intră un om nou pe linie, atunci contează ca fiecare lucru să aibă un loc fix, marcat, iar dacă ceva lipseşte să se vadă imediat. La noi în fabrică am ajuns să avem standarde clare pe fiecare arie: unde stă fiecare unealtă, cum arată zona când este corect organizată, ce verifici când faci curăţenia. Nu facem acest lucru pentru că nu avem încredere în oameni, ci pentru că un sistem bun nu ar trebui să depindă de memoria unui singur om. Iar metodologia 5S exact asta face, creează o mentalitate de îmbunătăţire continuă, o rutină şi un comportament care asigură menţinerea locului de muncă fără pierderi. După cum se observă, totul este despre dezvoltarea angajaţilor şi a proceselor, astfel că aş putea afirma că obiectivul esenţial este să creăm o cultură de îmbunătăţire continuă cu mindset şi instrumente LEAN.

Reporter: Aţi lansat şi un proces prin care angajaţii pot trimite idei de îmbunătăţire. Funcţionează cu adevărat sau rămâne doar un exerciţiu interesant?

Mihai Delean: Am învăţat repede că dacă lansezi o cutie de idei şi aştepţi, nu se întâmplă mare lucru. Oamenii nu ştiu ce fel de idei cauţi, nu ştiu dacă vor fi luate în serios, nu au un context. Ce a funcţionat la noi a fost să organizăm sesiuni pornind de la o problemă concretă, cum ar fi, de exemplu, un indicator care nu a fost atins luna trecută sau o reclamaţie de calitate. Le spunem oamenilor: aceasta este problema, voi o vedeţi zilnic, ce observaţi? Conversaţia devine complet diferită faţă de „aveţi idei?". Şi ideile care apar sunt altfel, pentru că sunt ancorate în realitatea ambelor părţi implicate. Am denumit această iniţiativă „Ideea ta are valoare”.

Reporter: Care a fost cel mai greu lucru de schimbat: procesele sau oamenii?

Mihai Delean: Nici procesele, nici oamenii. Cel mai greu a fost să schimbăm felul în care managerii interacţionează cu echipele lor. Aceştia au de obicei tendinţa de a le spune echipelor cum trebuie făcut bine un anumit lucru. Poate că această abordare funcţionează o vreme, dar nu dezvoltă pe nimeni şi nu e scalabil.

Aşadar, ne-am propus să introducem un model în care liderul nu vine cu soluţia, ci pune întrebări care îl ajută pe om să o găsească singur. Sună simplu, însă în practică, primul impuls când ceva nu merge este să intervii şi să rezolvi tu, în special într-o fabrică. Să stai, să asculţi şi să ghidezi în loc să răspunzi, toate acestea se formează într-o perioadă mai lungă de timp. Această metodologie se numeşte „Improvement & Coaching Kata”.

Eu cred că unul dintre cele mai importante roluri ale echipei de management este de a se asigura că echipa de middle management are abilităţile şi motivaţia necesare. Cea mai importantă abilitate a unui manager este, după părerea mea, cea de coach. Un angajat bun nu are nevoie să i se spună ce să facă. El are nevoie de metode care să-l ajute să descopere cum să facă, cum să rezolve o problemă, cum să gestioneze o situaţie tensionată, cum să obţină ceea ce are nevoie şi cum să folosească în avantajul lui acel „Emotional Bank Account” despre care vorbeşte Stephen Covey. Spun acest lucru din proprie experienţă. Am oportunitatea să lucrez la Pehart sub umbrela unor astfel de manageri. Consultantul LEAN cu care colaborăm a avut rolul de a ne învăţa instrumente şi metodologii, însă ne-a fost şi coach, ne-a ghidat permanent şi s-a asigurat că ne punem întrebările corecte.

Reporter: Cum măsuraţi voi calitatea culturii organizaţionale?

Mihai Delean: Procesele le poţi măsura prin timpi, defecte sau productivitate. În schimb, cultura organizaţională este altceva. Cultura organizaţională este suma comportamentelor pe care organizaţia le încurajează prin exemple, ghidaj, coaching şi chiar recompense, le descurajează prin discuţii 1:1 sau consecinţe şi le normalizează prin exemple.

Un reper bun pentru mine, de exemplu, este când un operator îmi semnalează singur o problemă înainte să o văd eu. Sau când o echipă vine cu o propunere de îmbunătăţire fără să fie întrebată. Se vorbeşte mult în spaţiul public despre acest ownership pe care vrem să-l descentralizăm, iar eu cred că noi suntem pe drumul cel bun, într-un mod cât se poate de real. Sigur că avem obstacolele noastre şi exemplele pe care vi le dau acum sunt cele fericite şi cu un rezultat dorit.

Nu aş putea să dau un sfat cu privire la KPI potriviţi de măsurare a culturii organizaţionale, dar pentru mine cel mai bun indiciu că suntem pe calea cea bună este dorinţa de colaborare între toate straturile companiei şi dorinţa de ajutor reciproc. De exemplu, o cultură organizaţională orientată către îmbunătăţirea continuă este atunci când în momentul în care apare o problemă de calitate sau când există un indicator de performanţă neatins, lucrurile se întâmplă astfel:

- Toata structura de management înţelege că nu operatorul este de vină şi că procesul a permis apariţia acestei probleme. Standardul de lucru este cel care trebuie îmbunătăţit.

- Managerul de departament împreună cu managerul de secţie analizează problema direct în secţie, încearcă să o simuleze, împreună cu operatorii, şi nu într-un birou.

- Managerul de departament îl observă pe managerul de secţie şi încearcă să afle care sunt abilităţile de care acesta are nevoie pentru a identifica din timp şi a preveni astfel de probleme.

- Procesul de îmbunătăţire a standardului este unul structurat, de exemplu se foloseşte un formular de PDCA sau chiar întreaga metodologie Improvement Kata.

- Noul standard de lucru este testat, toţi operatorii sunt instruiţi, iar managerul de secţie prin structura lui verifică zilnic că acesta este respectat.

Doar aşa poţi să foloseşti la maximum potenţialul organizaţiei şi, mai mult de atât, îl şi dezvolţi. Altfel, dacă totul se întâmpla într-un birou, foloseşti doar potenţialul oamenilor care se află în acel birou şi, de cele mai multe ori, procesul are la bază doar nişte opinii, deoarece acei oameni nu sunt cei care şi execută.

Reporter: Ce aţi face diferit dacă aţi lua-o de la capăt?

Mihai Delean: Aş fi poate mai răbdător cu ritmul şi mi-as seta altfel aşteptările. Am crezut, la un moment dat, că dacă definim bine etapele, dacă avem calendar şi dacă bifăm paşii, lucrurile se vor întâmpla. Nu funcţionează aşa. Oamenii care implementează nu împărtăşesc aceeaşi nevoie sau perspectivă. Tu ai trăit cu ideea luni de zile, ţi se pare clară şi evidentă. Pentru ei e nouă şi uneori nu au niciun motiv să o îmbrăţişeze. Dacă nu eşti lângă ei, dacă nu înţelegi ce îi blochează şi cum îi poţi ajuta concret, rămâi cu un plan frumos pe hârtie, iar asta are toată lumea. Astăzi, îmi este mai clar ca oricând că atunci când nu investim în dezvoltarea angajaţilor, limităm, fără să realizăm, potenţialul de dezvoltare al companiei.

Reporter: Mulţumesc!