Evoluţii în 2026: Munca flexibilă promite mult, dar echilibrul real rămâne o provocare

Problema echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală este mai veche decât am crede şi nu a apărut dintr-o dată, dar în ultimii ani, cel puţin post-pandemici, discuţiile au căpătat amploare şi mai multe nuanţe, conform Claudiei Sofianu, Partener, People Advisory Services Leader, EY România. Pentru că şi actualul context este de mii de ori mai complex comparativ cu perioada antică (da, încă din Antichitate, Aristotel şi Cicero au adus ideea pentru prima oară în atenţia societăţii) sau cu anii "70 - '80, perioada în care a fost definit mai bine conceptul, în Marea Britanie şi SUA.

Cât despre zona europeană, respectiv UE, politicile publice privind echilibrul dintre muncă şi viaţa privată sunt rezultatul unei evoluţii graduale, care a început cu Pilonul European al Drepturilor Sociale (2017) până la Directiva UE 2019/1158 (fiind de transpus de către statele membre până în 2022). Sub semnul acestora au fost scrise politicile naţionale şi deciziile companiilor privind concilierea (termen poate mai potrivit comparativ cu acela de echilibrare) a vieţii de familie cu cea profesională.

Practic, cadrul juridic european a cuprins, astfel, şi aspecte privind flexibilitatea muncii, echitatea de gen şi protecţia socială. Am putea aprecia, de altfel, că aceasta este o tendinţă la nivel global, iar principala întrebare acum este cui anume îi revine principala responsabilitate privind acest mult-căutat echilibru: statului, ca autoritate de reglementare a raporturilor de muncă, angajatorului, ca susţinător al mediului de muncă prin producţie şi servicii sau angajatului, ca principal deţinător al controlului asupra timpului, acţiunilor şi comportamentelor sale?

Teoriile înclină într-o parte sau alta, răspunsul nu e simplu, dar e cert doar ceea ce relevă studiile foarte aplicate şi concrete: preocuparea tot mai acută a oamenilor, indiferent de ce parte a baricadei se află, pentru acest aspect delicat.

Angajaţii pun fericirea la job şi acasă pe primul loc

Pe măsură ce piaţa muncii se redresează în era post-pandemică, conceptul tradiţional de work-life balance a evoluat de la simpla separare între muncă şi viaţa personală într-un model (de business chiar) din ce în ce mai integrat şi adaptiv. Transformările tehnologice, schimbările demografice şi aşteptările noilor generaţii practic, nu doar teoretic, au ajuns să redeseneze modul în care angajaţii şi angajatorii înţeleg (să ofere şi să ceară) acest echilibru dintre timpul profesional şi cel privat.

Date recente (2025) arată, pentru prima dată în 22 de ani de cercetare, faptul că echilibrul între viaţa profesională şi cea personală a devenit principalul factor în alegerea unui loc de muncă pentru angajaţi la nivel global, înaintea criteriului financiar (salariu, venituri şi beneficii) în preferinţe. Un sondaj internaţional Randstad, din 2025 arată că 83% dintre angajaţi pun pe primul loc acest echilibru, alături de siguranţa locului de muncă, comparativ cu 82%, care optează pentru salariu ca fiind un criteriu.

Programele de lucru flexibile şi munca hibridă oferă angajaţilor libertatea de a-şi organiza mai bine timpul şi de a gestiona mai uşor responsabilităţile profesionale şi cele personale. În acelaşi timp, iniţiativele de well-being, precum consilierea psihologică sau workshopurile de gestionare a stresului şi a altor situaţii complexe de viaţă, îi pot ajuta să îşi dezvolte abilităţi utile pentru a face faţă perioadelor aglomerate ori situaţiilor dificile.

În pofida accentului pus pe rolul angajatorilor, experţii subliniază că echilibrul real începe cu responsabilitatea individuală a angajatului. Aceasta înseamnă că angajaţii trebuie să îşi definească şi să îşi apere limitele în utilizarea flexibilităţii - inclusiv prin politici personale de deconectare digitală în afara orelor convenite şi prin comunicarea clară a disponibilităţii către manageri. De asemenea, negocierea programului în funcţie de responsabilităţi externe (îngrijirea copiilor, educaţie, sănătate), dar şi despre planificarea activităţilor după ritmul propriu şi dezvoltarea competenţelor de auto-management contribuie la un echilibru mai bun între viaţa personală şi cea profesională.

Ce pot face companiile

Angajatorul poate sprijini un echilibru sănătos între viaţa profesională şi cea personală a angajaţilor în primul rând prin asigurarea condiţiilor necesare pentru ca aceştia să-şi desfăşoare activitatea eficient. Roluri bine definite, procese clare, acces la sisteme şi echipamente moderne care le permit să lucreze fără blocaje, precum şi programe adecvate de formare şi dezvoltare profesională sunt doar câteva aspecte. În plus, un pachet salarial aliniat, atât responsabilităţilor postului, cât şi tendinţelor din piaţă, contribuie direct la stabilitatea financiară a angajaţilor şi reduce nevoia acestora de activităţi suplimentare pentru a-şi completa veniturile.

Pare evident, pentru organizaţiile care vor să rămână competitive pe piaţa muncii în 2026, faptul că adaptarea la noile aşteptări nu mai este o opţiune, ci o chestiune strategică. Recomandarea ar fi ca, pe lângă o bună definire a rolului şi poziţiei unui angajat în companie (opţiuni de lucru clare, hibrid/remote, flexibilitate de program şi descrieri clare de post) să se ia în considerare şi opţiuni de program personalizat, săptămâni comprimate sau ore adaptate responsabilităţilor individuale, integrarea zilelor de sănătate mintală în concediul plătit sau acces la servicii de consiliere şi traininguri pentru manageri. Recent, a fost adusă în discuţie, ca exemplu în acest sens, chiar pentru piaţa din România, includerea în beneficiile oferite angajatului a unor „ore culturale”, tocmai pentru a contribui la starea de bine a angajaţilor.

Nota bene, tot în România, un studiu recent al Consiliului Economic şi Social (CES) arată că românii lucrează, în medie, peste 40 de ore pe săptămână, mai mult decât media UE, iar orele neplătite peste program sunt un lucru obişnuit, ceea ce sporeşte gradul de stres şi epuizare. Deşi salariile au crescut nominal, inflaţia şi scumpirea locuinţelor şi utilităţilor au redus puterea de cumpărare, astfel că pentru multe gospodării timpul liber devine un „lux economic”, iar presiunea financiară determină acceptarea muncii suplimentare sau a mai multor joburi. Două treimi dintre angajaţi declară că au observat cazuri de burnout în jurul lor, însă raportarea oficială a problemelor de sănătate mintală rămâne foarte scăzută. Studiul sugerează o cultură a tăcerii, care maschează de fapt amploarea reală a fenomenului.

Pe de altă parte, România are una dintre cele mai scăzute ponderi ale muncii part-time şi ale telemuncii din UE. Deşi legislaţia permite forme flexibile, aplicarea lor este inegală, iar multe organizaţii rămân ataşate modelului clasic de prezenţă fizică îndelungată. De asemenea, rolurile tradiţionale de gen persistă, iar femeile sunt mai afectate de conflictul muncă-familie. Lipsa serviciilor de îngrijire accesibile şi utilizarea redusă a concediilor parentale de către taţi limitează participarea femeilor pe piaţa muncii şi accentuează dezechilibrul. Plus alte elemente care duc la inexistenţa, în multe cazuri, a unei limite clare între viaţa personală şi cea profesională, descurajând negocierea timpului personal. Toate sunt încă tare ale pieţei muncii locale şi va lua timp de remediere şi reaşezare pe noi principii.

Concluzie: integrare responsabilă pentru rezilienţă pe termen lung

Această abordare duală - de susţinere organizaţională şi practici individuale conştiente - este esenţa unei pieţe a muncii sustenabile şi reziliente în 2026 şi în viitor. Flexibilitatea, autonomia şi wellbeing-ul nu mai sunt simple „beneficii” opţionale, ci componente strategice ale economiei moderne a muncii. Organizaţiile care vor să atragă şi să păstreze talente trebuie să adopte politici bazate pe flexibilitate personalizată şi sprijin concret pentru sănătatea mintală. În acelaşi timp, fiecare angajat trebuie să îşi asume responsabilitatea activă pentru modul în care îşi defineşte şi îşi protejează echilibrul profesional-privat.