TPC Concept: Companiile din ţara noastră au avut de dat testul disciplinei şi al clarităţii

Companiile din ţara noastră nu au avut de trecut un test de supravieţuire, ci au fost puse în faţa celui mai important examen intern: disciplina financiară, claritatea deciziilor şi capacitatea de a reacţiona cu luciditate, conform unui comunicat de presă remis redacţiei, din care urmează să relatăm. Firmele pregătite au reuşit să absoarbă schimbările fără şocuri majore. Dar cele vulnerabile se luptă cu un exces de cheltuieli şi presiune pe resurse, iar efectele se vor simţi în 2026, când se va vedea cine a trecut cu adevărat testul, arată o analiză realizată de TPC Concept, firmă cu peste 16 ani de activitate de consultanţă de business pentru companii de top, printre care AD AutoTotal, FAN Courier, Telekom, Carrefour, Kraft Foods, KFC, Gealan.

În 2025, mediul de business a fost scindat de două realităţi distincte: industriile lovite direct de eliminarea facilităţilor fiscale şi restul economiei, unde impactul a depins de maturitatea modelului de business. Construcţiile, HoReCa, segmente din IT şi producţia cu valoare adăugată scăzută au fost afectate imediat, pentru că depindeau de costuri salariale reduse. Iar pentru industriile intensive-labor, creşterea taxării muncii a fost un şoc operaţional, nu doar financiar. În celelalte domenii, diferenţa a făcut-o disciplina internă: firmele mature au absorbit schimbările, cele fragile au plătit nota deciziilor trecute.

„Firmele mature au procese clare, marje sănătoase şi disciplină financiară. Cele vulnerabile se luptă cu prea multe produse, oameni şi clienţi - adică prea multe cheltuieli - dar şi cu dependenţa de câţiva clienţi şi lipsa de vizibilitate asupra cifrelor. Pentru ele, 2025 a fost anul în care nota de plată a venit la scadenţă. Maturitatea nu înseamnă doar experienţă, ci şi claritate. Antreprenorii cu strategie, guvernanţă şi un model de business bine definit iau decizii la rece; cei fără aceste repere reacţionează emoţional, chiar şi atunci când cifrele sunt bune. Consultanţa devine relevantă exact în acest punct: nu pentru a repara crize, ci pentru a preveni decizii costisitoare luate la impuls. În 2025, diferenţa dintre companii nu este în ce fac, ci în cum gândesc”, a punctat consultantul de business Sorin Spiridon, fondator TPC Concept.

În procesul de transformare a companiilor, consultanţii de business lucrează cu CEO-ul acolo unde se iau deciziile reale, aduc claritate în momentele în care organizaţia pierde direcţia, reduc complexitatea activităţii de business şi oferă avem un cadru de implementare testat, replicabil şi eficient.

După crizele din 2008 şi pandemie, mediul de business românesc s-a maturizat. Companiile nu mai reacţionează haotic, gestionează mai bine incertitudinea şi apelează tot mai des la consultanţă pentru decizii informate. Modul în care răspund provocărilor fiscale din 2025 confirmă această maturizare, explică strategul care a creat TPC Transformation Program, un cadru în trei etape bazat pe analiză profundă, decizii implementate şi un ritm decizional constant care duce strategia în execuţie şi execuţia în rezultate.

Astfel, s-au conturat următoarele categorii de firme:

Companiile care au învăţat de la perioada de criză (top 20%)

*au învăţat din 2008 disciplina de cash şi din pandemie agilitatea digitală

*modificările fiscale - TVA mărit, eliminarea facilităţilor - le creează presiune, dar nu le destabilizează

*sunt companiile cu marje sănătoase, care în perioade complicate văd oportunităţi: furnizori mai accesibili, talent disponibil, competitori slăbiţi

2. Mijlocul fragil (60%) - companii de tip supravieţuitori cronici

*au traversat toate crizele, dar nu au internalizat lecţiile fundamentale

*operează încă cu marje subţiri, procese neoptimizate

*au dependenţă de câţiva clienţi mari

*pentru aceste companii, noile măsuri fiscale sunt lovituri grele; nu dispar, dar vor sta pe loc încă 2-3 ani

3. Baza vulnerabilă (20%)

*companii construite pe modele depăşite, dependente de facilităţi şi cu decizii luate instinctiv, nu strategic

*pentru aceste firme, 2025-2026 sunt anii restructurării inevitabile

*dacă nu îşi regândesc fundamental modelul de business, supravieţuirea pe termen mediu poate fi sub risc

Cea mai frecventă greşeală a companiilor este excesul de tot: prea mulţi oameni, prea mulţi clienţi, prea multe produse, prea multe iniţiative, care de altfel generează costuri mari, deci un exces de cheltuieli. Prea multe resurse şi opţiuni nu înseamnă cea mai bună pârghie pentru câştig şi, implicit, profit.

„În perioade de criză sau recesiune, aceasta greşeală se simte mult mai acut. Complexitatea este ucigaşul tăcut al profitabilităţii. Dacă în America regula e big is beautiful, în România pare că funcţionează mantra more is beautiful. Însă mai mult nu înseamnă "mai bine'. De cele mai multe ori înseamnă "mai scump'”, a precizat Călin Spiridon, Managing Partner TPC Concept.

Cea mai subestimată problemă internă, cu cel mai mare impact financiar, este nealinierea departamentelor firmei, ruptura tăcută dintre strategie, procese şi oameni. Iar forma ei cea mai vizibilă este lucrul în silozuri.

„Departamentele îşi urmăresc propriile obiective, nu obiectivul companiei. Marketingul promite ceva, vânzările vând altceva, operaţionalul livrează altceva. Toţi muncesc, dar fiecare pe direcţia lui. În realitate, nealinierea nu vine din lipsa de voinţă. Vine din lipsa definirii clare a modelului de business, ceea ce duce la un impact financiar care afectează stabilitea firmei pe termen mediu. În toate proiectele noastre de strategie de business, rezultatele au apărut odată ce a apărut claritatea, adică un model de business bine definit, uşor de comunicat şi uşor de implementat. Când modelul e clar, silozurile dispar. Recomandarea noastră este ca firma să fie condusă prin modelul de business deoarece este singurul limbaj comun care îi aduce la aceeaşi masă pe CEO, financiar, marketing, vânzări, operaţional şi HR. Când el nu este clar, fiecare departament îşi construieşte propriul adevăr, obiectivele devin locale, iar organizaţia pierde coerenţa şi implicit profitabilitatea”, a adăugat consultantul de business Sorin Spiridon, fondator TPC Concept.

În organizaţiile mari, capcana principală a destabilizării afacerii este expansiunea necontrolată, care implică cheltuieli mari şi nejustificate:

*portofolii umflate: zeci de linii de produse care nu au tracţiune, dar consumă capital (65% din articole genereaza 5% din cifra de afaceri)

*clienţi mulţi, dar puţin profitabili: volumul arată bine în rapoarte,dar rezultatul final nu, pentru că 50% dintre clienţi genereaza doar 5% din cifra de afaceri

*structuri supradimensionate: echipe mari, procese greoaie, decizii lente

*reduceri acordate automat: discounturile mari devin politică, nu excepţie

*direcţie strategică diluată: prea multe proiecte, puţină prioritate

La IMM-uri nu complexitatea e problema principală, ci lipsa fundaţiei strategice:

*nu au o viziune clară - reacţionează la ziua de mâine, nu construiesc pentru următorii 3 ani

*nu ştiu să-şi asigure resursa financiară - deciziile sunt luate fără scenarii, fără buget real şi fără o politică de cash-flow

*rămân blocate în modelul fondatorului - nu reuşesc trecerea către o organizaţie de management, în care rolurile, responsabilităţile şi procesele sunt clare

*deciziile sunt emoţionale, nu analitice - ceea ce funcţiona în faza de start-up nu mai funcţionează la scalare

"În ambele situaţii, simptomul e acelaşi: dispare claritatea, execuţia se fragmentează, iar profitul se evaporă. Noi numim asta derapaj strategic tăcut - momentul în care totul pare să funcţioneze, dar direcţia e pierdută. În companiile solide, deciziile se iau la rece; în cele vulnerabile, cu procese slabe şi dependenţă de fondator, ele devin emoţionale. O regulă veche de leadership spune că liderul trebuie să ştie când să fie strategic şi când să fie operaţional. Prin proiectele noastre de consultanta, oferim harta pentru ambele momente: claritate, direcţie şi implementare, astfel încât liderul să facă exact acţiunile care contează”, a subliniat consultantul de business Sorin Spiridon.

Cât despre mediul antreprenorial românesc, acesta este, fără îndoială, mai matur decât în urmă cu 10-15 ani, după criza din 2008 şi cea a pandemie şi o perioadă de consolidare fiscală care au schimbat modul în care sunt luate deciziile în companii. Astăzi, există mai puţină impulsivitate şi mai multă analiză. Dar maturizarea nu este uniformă.

În 2025 s-au identificat trei tipuri principale de antreprenori: cei lucizi (25-30%), care decid pe bază de marjă, cash-flow şi consultanţă; majoritatea pragmatică (50-60%), mai matură decât în trecut, dar încă orientată pe termen scurt; şi zona emoţională (15-20%), unde deciziile sunt legate de fondator şi reacţii de moment.

2025 nu a fost un test de supravieţuire, a fost un test de disciplină, claritate şi pregătire, spun consultanţii de business TPC Concept. Efectele reale ale anului se vor vedea în 2026: în rentabilitate, productivitate şi eficienţa capitalului.

Companiile care intră în 2026 cu lecţiile învăţate vor traversa anul fără să fie afectate semnificativ. Celelalte vor descoperi că problemele mici din 2025 pot deveni presiuni mari în 2026. Bătălia se va muta în indicatorii mai soft, care sunt mai puţin monitorizaţi, dar cu impact mare pe termen lung.

Practic, companiile ar trebui să se concentreze pe transformare prin patru tipuri de intervenţii strategice, în funcţie de tipul lor:

*companiile cu potenţial: implementare de proiecte de creştere pentru claritate, focus şi model de scalare

*firmele care cresc, dar fără control (multe iniţiative, multe direcţii, marje erodate): implementare de proiecte de consolidare cu prioritizare, aliniere şi claritate strategică

*companiile în criză sau în prag de pierdere a direcţiei: simplificarea zonelor care erodează profitabilitatea şi reconstruirea capacităţii de decizie

*departamentele individuale (Vânzări, Marketing, Comercial, Pricing): optimizarea direcţiilor cheie care susţin strategia şi diferenţierea - politici comerciale, pricing, structură de vânzări, segmentare, poziţionare

Antreprenorii ar trebui să internalizeze următoarele lecţii înainte de a intra în 2026:

1. De la profitul contabil la eficienţa capitalului (ROA)

Nu mai e suficient să generezi profit, trebuie să demonstrezi că o faci cu cel mai mic volum de resurse investite. O eroziune a ROA arată că afacerea devine mai greoaie şi mai puţin rentabilă în raport cu valoarea activelor sale.

2. De la costul muncii la randamentul angajatului

După creşterea costului total al muncii, resursa umană nu mai poate fi tratată ca un simplu cost.

Devine o investiţie strategică care trebuie să genereze randament superior.

3. De la talent la knowledge (viziunea din balcon)

Profesorul american Rita McGrath spunea "mulţi lideri petrec prea mult timp pe ringul de dans şi prea puţin timp în balcon”. Pe ring vezi paşii - adică operaţionalul. În balcon vezi perspectiva - adică strategia.

Când eşti prins pe ring toată ziua, rezolvând probleme, stingând incendii, gestionând oameni, chiar şi deciziile evidente par prea grele, prea costisitoare sau prea riscante. Succesul bazat pe talent şi experienţă se epuizează în pieţele mature. Antreprenorii trebuie să înveţe să îşi creeze spaţiu mental pentru strategie (să urce în Balcon), eliberându-se de sindromul „Pompierului” care stinge „incendii” în firmă.

4. Captarea semnalelor slabe: Gheaţa se topeşte de la margini

Companiile trebuie să stea mai mult ca oricând în contact cu piaţa. Nu trebuie uitat că, aşa cum se spune, „gheţarii se topesc de la margini”. O firmă este în pericol doar dacă neglijează semnalele pe care clienţii şi agenţii de vânzări i le transmit.